客户化时代的选择

五彩陶居士/瞿志军

客户化时代的到来让很多企业忙碌于应对终端客户的各种需求，更多的企业开展了一系列围绕客户需求的运营模式重组计划。然而，这种方式却让这些企业陷入了兼顾客户满意度和企业自身赢利的矛盾之中。

     2009年6月1日，通用汽车公司CEO韩德胜（Fritz Henderson）出现在纽约南区法院，递交了进入“破产重组保护”的申请。在经历了无数次重组和政府拯救之后，通用汽车在第101年从零出发，试图重生。众所周知，通用汽车(General Motors)之所以名曰“通用”，就是意味着要满足各个收入阶层的用车需求。通用汽车最初是作为一家控股公司成立来收购其他汽车生产商，在通用的多品牌联合战略里，雪佛兰被定义为普通人买得起的车，庞蒂克和奥斯莫比则为中档，别克是高档品牌，而凯迪拉克则是豪华轿车。

    通用汽车旗下这些不同档次的品牌组合，目的是满足各个收入阶层的用车需求，这一策略将通用成功定格为全球最大的汽车公司。然而，随着日本厂商竞争的展开，通用的客户需求导向型战略开始受挫，市场占有率下降以及利润萎缩成为发展障碍。为了保存市场占有率、满足不同目标客户群的需求，子品牌旗下分别诞生了更为繁杂的产品类别和产品线，通用进入了兼顾满足客户需求和实现产品利润的矛盾窘境。

   多年来通用汽车一直聘用营销型CEO，他们侧重于如何让实用性产品显得时髦或如何销售这些产品，却忽视了维护产品线整体利润，甚至不断在品质方面作出妥协以获取利润空间——非生产型文化侵蚀了通用汽车技术方面的竞争力，使得这些子品牌系列最终共同失去前进的势头。
   在市场竞争如此激烈的时代，要兼顾客户满意度和企业自身的赢利这两方面的最终选择只有一个，即通过采购、外包、替换材料等方式降低产品质量以保持利润空间，这将导致企业最终丧失其品牌价值。从更宽泛的角度看，过度满足客户需求必将导致类似产品在同一个细分市场中的投入过剩，产品随之没有完成它的市场价值就遭遇夭折。
   日本企业的代表丰田和松下都是极度重视产品利润战略的。
   在燃油价格跌宕起伏，低能耗车型市场呈现上升趋势的情况下，丰田看到了低能耗车型的全面市场需求上升的前景，于是单独对这一车型采取客户需求导向型战略，增加低排放低耗能车型（如混合动力车和微型车）的供应量。同时，加快插电式电动车（PHV）和电动车（EV）的开发。

    为应对原材料价格飙升的供应情况，丰田果断增加对业务增长市场的供应量，如中国、俄罗斯等国家，以获得这些市场的最大化市场份额，抵消和削弱其他地区由于原材料价格上升带来的利润下降影响；与此同时，全面进入印度和巴西市场，获取新的市场份额；坚持推行产品利润导向战略，通过剔除各市场内微利产品线，扩大稳定利润产品线的供应量，确保充足健康的现金流。

   类似的例子还有很多，全球五大手机厂商之一的索尼爱立信的第一季度财报显示，它正面临着资金枯竭的危机；一向推崇精致咖啡文化的星巴克，居然正在通过卖速溶咖啡脱离困境……